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ＥＲＰ的超級魅力

20世紀開啟之際，愛因斯坦發現相對論，於人類史上重新為時間下定義；邁入21世紀的最後400個日子，資訊科技重寫人類經濟發展的定義，其影響持續擴大發酵中。

資訊科技無疑的成為影響企業競爭版圖重劃的關鍵因子，資訊廠商舉辦的每一場研討會，場場爆滿，尤其是探討企業資源規劃系統（ＥＲＰ─ Enterprise Resource Planning）的實務研討會，人數有時更可以多達一、二千人，其參與熱烈程度絕不亞於知名搖滾歌手五佰的演唱會。

ＥＲＰ為何有此等魅力？
他的魅力何在？
ＥＲＰ為何成為財星前500大企業的最愛？
她是否值得台灣企業積極導入？

即時數位革命

        回顧十年來的趨勢，與日俱增的全球化競爭催化了整體經濟局面的改變。美商甲骨文公司（Oracle）產品行銷經理張永慶表示：「企業為了提昇競爭力，必須以快速的變革回應環境的挑戰：包括縮短產品週期使產品及時上市、採用全球運籌模式與委外生產降低成本、以優異的客戶服務、差異化的產品、併購其他企業，以擴大市場佔有率。」。

        高科技行銷泰斗麥肯納（Regis McKenna）在其最新著作「即時行銷革命」中認為，資訊科技促使時間與空間瓦解，企業必須採用即時管理，以滿足客戶需求。麥肯納並進一步闡述，所謂即時企業，指的是企業內部各組織，包括行銷、產品研發、製造、服務等密切而即時的互相聯繫，能快速回應多樣多變的市場需求。

        在此快速多變的產業環境下，跨世紀巨星ＥＲＰ因而誕生，ＥＲＰ可說是因應即時管理時代的最佳工具，企業可以透過它進行跨企業體、跨區域、跨語言、跨制度的管理，它可以有效整合企業價值鏈，讓企業於所處的生態環境中，善用全球資源，同時可以透過網站進行電子商務，並利用ＥＲＰ整合產品規劃、全球供應鏈，以即時反應來滿足顧客的需求。

        正因為如此，許多台灣企業開始積極的評估是否要導入ＥＲＰ，目前台灣本土企業採用ＥＲＰ的客戶群以大企業居多，其中約有７５﹪集中於資訊電子產業，主要是因為資訊電子業的環境變化最快，因此資訊化的意願較高。中小企業採用ＥＲＰ系統的就很少見，但展望未來，於大部分的大型企業都採用ＥＲＰ之後，大型企業的市場空間將逐漸壓縮，中小企業市場反而成為兵家必爭之地，許多ＥＲＰ供應商都摩拳擦掌，積極籌劃中。「多數中小企業都非常感興趣，現在他們不一定有能力引進，但都有運用資訊科技的遠景，明後年ＳＡＰ將積極的進入中小企業市場。」ＳＡＰ軟體系統公司車德明協理樂觀的描述未來的遠景。

導入ＥＲＰ的有形及無形效益

        至於ＥＲＰ為何有如此大的魔力，讓台灣的企業心動不已呢？根據華茂科技行銷暨產品企劃部協理張君龍的分析，導入ERP系統對企業而言，可以產生以下各種有形無形的效益：

1.有形效益
＊增加營業收入與利潤
＊降低人工成本
＊降低物料成本
＊改善產品品質
＊提昇生產力
＊降低管理費用
＊提昇資金週轉率

2.無形效益
＊資訊收集的正確性與完整性
＊資訊回饋的即時性與有效性
＊企業流程與系統作業的整合性
＊生產現場的自動化與透明化
＊需求的快速回應
＊即時管理決策資訊提供

        縱使我們羅列了這麼多ＥＲＰ的好處，卻不代表吃了ＥＲＰ這帖藥後，企業就可以橫掃全球市場而不敗，在企業導入ＥＲＰ的個案中不乏失敗的案例，有的因為產生的報表資料缺乏準確性，影響日後營運績效；有的系統無法與企業主及企業文化融合，最後只好把系統擺一邊，白白浪費了幾千萬；甚至有一家公司於導入ＥＲＰ之後宣告倒閉，而這一家公司乾脆把經營不善、關門大吉的帳，算在ＥＲＰ的供應商的身上，一狀告進法庭上。

        對此鼎新電腦林德鈺協理中肯的表示「資訊科技是一個促進劑，但不是主體，企業不會因為採用ＳＡＰ的ＥＲＰ系統，就成為一流企業，雖然許多一流企業都採用ＳＡＰ；德碁也採用ＳＡＰ，但德碁虧損並不代表ＳＡＰ不好」。

企業如何趨吉避凶

        那麼企業於導入ＥＲＰ之際，應如何趨吉避凶，才能享受ＥＲＰ所帶來的好處，讓舊系統順利地轉換為新系統，以確保預期的效益不致落空呢？

        首先企業要瞭解本身需求、流程現況及本身的競爭優勢，再來決定那些流程要變革，那些流程要保留企業既有的特性及功能，以免喪失原有的競爭力，畢竟每個企業都有獨到之處，其管理形態也都有所不同。「華碩於導入ＥＲＰ之際，就相當注意如何維持企業原有的運作彈性，深怕ＥＲＰ把彈性框住了，因而喪失了中小企業整合的力量。」林德鈺以股王華碩為例，說明如何保留企業競爭本質，於變與不變之間尋求均衡點的重要性。

        而決定要導入那一套ＥＲＰ系統，最好不要有先入為主的概念，首先要看軟體的功能是否能吻合公司的需求，因為軟體是沒有好壞之分的，其適用性應是企業最重要的考量，如此才能充滿發揮企業本身的優勢，以印象分數來取捨軟體最要不得，只要適用就是最好的軟體。

        如果你問導入ＥＲＰ的公司員工「你們為什麼選 Baan ？」，可能的答案是「因為老闆的朋友說Baan很好」，這表示企業於評估及決定ＥＲＰ系統時，非理性的因素佔有很高的比率，於國外ＳＡＰ佔有很大的市場，高階主管潛意識會採用ＳＡＰ的系統，林德鈺對以上的現象顯得有一絲的無奈，畢竟要苛求使用者瞭解不同ＥＲＰ系統的好壞，是一件困難的事情。

新舊交替如何彈性應變？

        接著要精確地定義新流程，於ＥＲＰ正式運作之前，應該先試行新系統，等舊事項在新系統的運作順暢後，才正式導入。

        同時資訊系統要能不斷調整角度，適應組織的變化，重新定義職責、權限及組織，以免軟體形成企業進步的絆腳石，導致下一步改變不動，在資訊技術、需求、供給均快速改變的時代，無法彈性跟隨企業組織調整的資訊系統，終將成為企業未來發展的障礙，彈性與整合是一個良好ＥＲＰ系統的重要衡量指標。

        好的ＥＲＰ系統要能維持彈性，應變未來，否則容易影響企業擴張的速度。林德鈺於輔導致福、宏碁及鴻海等企業的經驗中，深深的體會出維持系統彈性的重要性，以致福而言，其營業額於短短的四年之間，由２５億增加至２５０億，產品線增加，生產線增加，國際產銷整合及子公司整合成為經營要務；宏碁的組織更是每半年一變；鴻海原有的資訊系統則因為無法配合企業快速發展，導致運作上的困擾，鴻海的高階主管表示：「資訊系統不好就把電拔掉！」，最後該系統終於在高階主管的生氣的命令之下結束。

        由此可知，企業必須注意系統能否滿足未來的需求，能否跟上時代進步的速度，否則花下大筆金錢，可能買到的是負債，而不是資產，造成「我服務系統，而非系統服務我」的現象，「像馬特拉的捷運系統就沒有辦法通過公元２０００年的考驗」林德鈺語重心長的提醒大家。

如何快速導入是成功關鍵要素

        此外時間拉長亦是ＥＲＰ導入失敗的關鍵因素，因為時間就是成本，最好六個月完成，最長儘量不要超過一年，因為一年剛好是一個cycle，超過一年原有對現況的瞭解、組織、流程、軟體都會有所變動，當時的分析已經過時，若以此做為系統設計的基礎，將對企業產生重大的危害。

        「ＥＲＰ導入時間長短跟產業別有關，資訊電子業以組裝為主，時間較短，機械業因為會應用到ＥＲＰ所有的功能，導入時間則較長。於資訊電子業導入的標準約為１００個人天，有時更可長達２００個人天，有些公司可以花１５００個人天來導入ＥＲＰ，搞個二年多。」林德鈺不認同的表示其意見。

        現在越大型的企業所要求的推動期間越短，有的案子於今年１０月２９日推動，明年１月份就要導入線完成，在過去推動ＥＲＰ費時２～３年是正常現象，現在沒有一家企業能忍受２～３年的競爭力不足，而推動時間過長也會造成士氣上的問題，大部分員工能夠在短期間密集投入專案，但期望馬上看到成果，顧客於短期間如不能見到成效，會開始尋求其它的解決方案。

        一般而言，導入ＥＲＰ半年是合理的時間，新的公司由於沒有歷史包袱，其導入速度可以更快。造成導入期間拖長的原因，主要是主事者的態度不正確，想要把系統完全調整成自己想要的模式，企圖全盤推翻供應商所提供的套裝，結果反而滯礙難行、喪失其效果，因此企業必須體會原有ＥＲＰ系統的優點，儘量借重原來的系統功能。時間拖的越長，多半是改很多的公司，改很多不一定會成功，之所以系統改變多，主因是存在很多個人意志的干擾，而個人意志不一定對，那麼究竟應該是我配合系統或是系統應該配合我呢？

力資源調配問題大

        ＳＡＰ軟體系統公司何博仁顧問經理表示「企業主改來改去的確是問題，這是個人創意及歷史包袱所造成的一種障礙，對此ＳＡＰ的做法不是要求顧客依照我們的遊戲規則，我們會提供各行各業的最佳實務給顧客，讓顧客瞭解經過驗證的法則及流程，使彼此能在擁有共同語言的情況下，進行意見交換，共同檢討現有制度及表單的必要性，顧客於標準套裝軟體下，可以透過參數的重新設定，選擇適合的一條路，而不是修改程式，重新編碼，這不但可以節省時間，也可以避免出錯」。

        另一個值得留意的問題是人力資源，於台灣人才的流動率相當高，如何找到好手？留住好手？在軟體人才極度缺乏的今天，絕對是一個困擾，對於此一難題何博仁表示ＳＡＰ將與聯盟夥伴組成服務中心（ Service bullet），來提供企業所需之人力，企業不需要在公司內部養一個人，可以透過外包來降低成本。

        當然供應商的素質也是重要的考量因素，於台灣的ＥＲＰ市場上，目前有ＳＡＰ、Oracle、Baan、鼎新電腦、華茂科技等公司競食市場，每家公司的特色及策略皆有所不同。

        於全球ＥＲＰ市場具有３６﹪ 佔有率的ＳＡＰ，策略上採用多方聯盟方式，強調所謂的「Team ＳＡＰ」，他們與產業專家及企管顧問，共同銷售產、發展產品、累積Know how。ＳＡＰ之所以與企管顧問結盟，主要是想借重企管顧問檢討企業運作的良窳，藉由顧問協助企業將組織架構及需求明確化，促成導入專案的成功。大部分提供ＥＲＰ服務的公司均表示願意搭配顧問公司，但是與顧問合作推動專案，仍然以ＳＡＰ佔大多數，林德鈺分析其主要原因為「ＳＡＰ提供的是頂級的服務，顧客願意為８千萬的ＥＲＰ投資，花２千萬來聘請顧問確保其成功，顧問公司在Baan及Oracle的系統上較難有發揮的機會」

        鼎新公司則自認為是資訊科技的提供者、服務者，不主導企業進行變革，「畢竟我們服務的公司比鼎新卓越，我們只提供資訊系統，協助企業檢討流程，利用資訊科技協助企業進行全球據點的連線、立即資訊取得、決策判斷、流程更順暢，以做到現在能力無法達成的任務。」林德鈺謙虛的說。

小心流氓公司

最後，企業最應注意的是「流氓公司」，這些公司只想假公元2000（Ｙ２Ｋ）之機會，大撈一筆，卻沒有永續經營的意願，徒然帶來公司及市場上的混亂，這些公司通常只會空談沒有實力，很會說卻不會做，基於此，企業最好不要貪小便宜，因為價格絕不等於價值，最好選擇信譽良好，企業應用專業佳，專注於本土市場，系統經過本土化調整，有永續經營能力的ＥＲＰ供應商。

BOX─企業資源規劃（ＥＲＰ）系統演化歷程

　　我們可以回溯1960年代到廿一世紀的市場特性與需求變化，來了解企業營運方式與管理重點的調整，進而研討資訊系統與技術演化的需求與根源。

        依據此一分析角度，華茂科技行銷暨產品企劃部協理張君龍將企業資源規劃（ＥＲＰ）系統演化歷程，分成以下四個階段來進行討論：

1.1960~1970年代：

        屬於生產者導向的大眾市場，市場需求重點在產品的功能與成本，所以管理組織的重點以集中與大量生產來降低成本，這個時代資訊系統的應用是以MRP 與MRP II(Manufacture Resource Planning)為主，重點在生產與物料規劃並整合外圍銷售與財務作業。

2.1980~1990年代：

        市場逐漸進入消費者導向時代，產品訴求多樣化與品質要求，導致生產模式進入多樣少量與分散生產模式，這時資訊系統應用是以MRP II再加上 JIT/TQC(Just In Tim/Total Quality Control)的考量，來因應管理需求的變化。

3.1990~2000年代：

        所謂多樣大量(Mass Variation)生產模式，強調彈性、反應與整體資源有效應用之ERP系統；所以企業資源規劃(ERP)系統的定義就是將企業內外部，包括研發、銷售、生產、配送、服務與財務等所有資源，透過組織、流程、管理與資訊技術加以整合，並有效與彈性的運用以達快速應變與提昇競爭綜效。

4.進到廿一世紀全球分工與競爭的千禧年代，內部的資源整合已不足以表達全球競爭之需求，企業必須強化其ERP系統，進而整合SCM(供應鍵管理)系統功能、Internet Web與Working Flow技術，以有效結合外部資源，形成虛擬競爭實體，以因應未來全球競爭與電子商務之變局。

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