文／廖志德

　　國家地理頻道曾經拍攝過一齣有關象海豹遭遇大風暴的故事，風暴過後象海豹家族面臨著更嚴酷的生態挑戰，因為狂風改變了象海豹賴以生存的環境，而他們的主食磷蝦、烏賊、魚群幾乎消失怠盡，在雌象海豹缺乏營養無奶養育下一代，新生象海豹全數死盡的當頭，象海豹不得已離開生育他們的海灘，以延續種族的生命。

　　這個故事像極了目前台灣本島企業的遭遇，在經濟風暴的襲擊之下，台灣陷入了零成長的境地，雪上加霜的是納莉颱風、911恐怖攻擊的接踵而至，再度重創信心薄弱的經濟體系，今年第四季的經濟成長率預估將下挫至負成長，是民國五十一年以來最嚴重的經濟危機。許多企業為了擺脫命運的威脅，紛紛離開故鄉，來到台灣海峽的對岸，產業外移或許能解一時的燃眉之急，但長期而言台灣依舊是危機四伏，因為我們只是換一個地方重操舊業，並未創造出新的商業模式，也沒有強化產業所須的新能力，遲早台灣養尊處優的新生代，終將為對岸的勤奮有為的青年全面取代。

　　在巨變下的生態體系中，象海豹缺少的是食物，只要換一個覓食的地方，就能尋得種族延續的空間，然而台灣企業和象海豹最大的不同是，我們不缺少食物，我們缺少的是勇氣與信心。現在大部分企業只想將生產基地轉移至大陸，對於策略大師麥克、波特（Michael E. Porter）的忠告又有多企業能用心體會，同時又能將願景化為行動的呢？波特建議臺灣不應集中在某一個產業停滯不前，他認為這是很危險的一件事，因此，我們唯有積極地邁向下一個階段，台灣才能更具有競爭力，而企業的獲利也將更多。

　　然而有勇氣邁向下一個階段的企業目前仍屬少數，因為創新須要更多的研發資金投入，台灣的企業在這一方面似乎有些膽怯。許多美國高科技公司於不景氣的時候，反而採取逆勢操作，投入更多的研究發展費用，企圖於下一波景氣回春的時候，取得更大競爭優勢，如Intel今年投資四十億美元於研究發展，IBM則是五十億美元，其研發投入甚至超過整個台灣的研發支出。此一積極為未來準備的精神，正是台灣企業應該學習的態度。

　　事實上，台灣人民信心的淪喪是不必要，因為經濟不景氣就像是令人聞風喪膽的恐怖份子，你越怕牠，牠的陰影就越大，當我們越對現況不滿意，我們對抗不景氣的力道就越薄弱，結果是心理的恐怖比實質的恐怖更嚴重，而面對困境，我們需要的不是怨言，而是建設。

　　值此不確定的未來，回歸基本是成功的開始，過去台灣看不起中國大陸，現在卻一反從前，一切以大陸為馬首是瞻，事實上，台灣並不比中國大陸差，我們不宜過度看好別人，看壞自己。根據世界經濟論壇（ＷＥＦ）發表的二○○一年度全球競爭力報告顯示，台灣在象徵未來五年經濟成長前景的成長競爭力指數（ＧＣＩ）全球排行第七名，比去年上升了一名；在反映個體經濟環境的當前競爭力指數（ＣＣＩ）方面的排行則維持去年的第廿一名。北歐的芬蘭則無論ＧＣＩ及ＣＣＩ均竄升為第一位，這個地處北極寒帶地區的小國家，竟然能孕育出傲視全球的經濟實力，值得台灣深入探索與學習。

　　台灣的全球競爭力依舊名列前矛，這是值得我們欣慰的，但是我們也不能因此而自滿，因為台灣的競爭優勢的確正在逐步喪失當中，思索不景氣下的逢凶化吉之道，是台灣企業的當務之急，我們嘗試著規納出一些值得參考的策略準則，希望有助於大家思索未來。

智慧一：從忙於現在轉向規劃未來

　　管理者習慣用各種文件、會議、活動來充塞自己的時間，誤以為忙碌等於價值與利潤，然而忙碌只會造成管理者更沒有時間思索未來，這使得組織每天就像打火隊一般，忙於處理眼前急迫的事情，久而久之不但形成一種惡性循環，更造成組織沉重的負擔，其實管理者如果能夠靜下心來分析企業中的各種活動，一定會發現其中有許多是沒有成效與價值的。與其把時間與精力浪費在這些徒勞無功的事物上，到不如趁著現在一一將之革除。

　　京都陶瓷的創辦人稻盛和夫曾於一場針對中小企業的研討會中，學習到經營之神松下幸之助的管理哲學，會中松下幸之助表示經營企業就像管理水壩一樣，結果引起眾人的大笑，認為他的想法根本毫無新意，只有稻盛和夫回去之後，認真思考其中的道理，並且遵照執行，終於創出一番偉大的事業，其實「水壩哲學」的道理很簡單，就是要在有水的時候為枯水期進行儲水，經營企業如果能夠隨時為未來做準備，就不會老是遇到要人沒人、要錢沒錢、要產品沒產品的窘境。

　　微軟的比爾、蓋茲則每年一定會安排一星期的時間進行避靜，以思索未來可能影響公司的重要趨勢，微軟許多重要的策略都是在這一段期間誕生的。避靜更成為微軟每年的例行公事，微軟秘笈一書中就提到微軟於1980年代初期就開始有了避靜活動，每年至少一次，公司主要的人員在一個不手打擾的地方，共同閉門靜思，交換意見，了解各部門在做的事情，並且討論重要問題。

策略二：從低成本策略轉向服務創新

　　過去台灣是全世界的製造中心，現在這個地位即將為中國大陸所取代，走低成本策略我們絕對贏不了人家，我們應該將中國大陸視為互補的合作夥伴，否則大家都走低價競爭的路線，可能會造成全面皆輸的現象。當然有人可能要問，在經濟不景氣的時候，由於市場萎縮，企業為了爭奪有限的顧客，削價競爭在所難免。但是這是一場零合的戰爭，比的是資金是否夠雄厚，採購規模是否夠大，對於以中小企業為主的台灣而言是相當不利，我們建議大家最好還是以服務及創新取勝，能創造出差異化當然是最好的，如果有困難，一方面可以向供應商爭取較好的進貨成本；另一方面對於受景氣波動影響太大的客戶應敬而遠之，才不會把客戶的問題變成自己的問題，況且喜歡亂殺價，卻不在意服務的客戶往往財務容易發生問題。

策略三：從爭取新客戶轉向關懷老客戶

　　在不景氣的時刻，公司應該強化與老客戶的互動關係，避免競爭對象企圖以低價重新洗牌，高階主管更應主動拜訪客戶，讓客戶感受到公司對他的重視，此外，企業可以考慮對長期簽約的客戶提供價格折讓，以加長與客戶之間的合作關係。進一步，我們可以為客戶設立「省錢構想銀行」，於企業內部發動員工構思為客戶省錢的解決方案，如此客戶不只可以感受到公司的用心，而公司也可以因為提供產品及服務，而多出一筆收入。

　　以信用卡為例，許多發卡銀行都有所謂的「刷卡、積點、送獎品」的活動，但是我們很少看到有一家發卡銀行會主動告知客戶目前有多少點數，可以換什麼樣的獎品，種種只站在公司立場著想的措施，大幅地降低客戶的忠誠度，而大部分的發卡銀行是反其道而行，只知爭取新客戶，卻忽略了老客戶的感受，這也難怪台灣市場的客戶剪卡率是如此之高。

策略四：從追求成長與市場佔有率轉向鎖定焦點市場

　　最近西雅圖咖啡跳票了，根據電台記者的採訪，該公司總經理表示西雅圖咖啡之所以發生問題，是投資擴展的太快。而這一波不景氣所造成倒閉、跳票、裁員，除了環境實在太差之外，過度的追求成長與市場佔有率是主要的原因，許多企業從資本市場取得龐大的資金，卻不知道怎麼花，於是大舉進出本身不熟悉的產業，導致本業也招到托累，可說是得不償失。
正如同麥克、波特所強調的，發展策略最基本的步驟就是「設限（limit）」，如果想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那麼這個企業根本毫無策略可言，波特認為制定策略就是要限制企業想要從事的活動，當企業瞭解自己的限制是什麼之後，才能將自己在產業中的位置定位清楚。這是做好生意最重要的一條法則，許多企業於規模還小的時候，市場的聚焦尚稱明確，一但企業成功了、成長了，未來的視線就開始模糊了。

策略五：從刪減預算轉向強化學習發展

　　一遇到不景氣，許多企業會習慣性的從裁員及刪減預算下手，但是這樣做常常是犧牲了公司的組織認同，以及企業長期的競爭力，以換取短期的利潤。其實，不景氣正好是企業養精蓄銳的最佳時刻，此時，公司應增加員工學習的機會，培養他們面對困境及未來的戰力。此外，對於教育訓練費用及研究發展費用應發揮其效用，盡量避免全數刪除，否則如果因此而影響到組織的長期發展，那可真是得不償失。而刪減預算更要刪在刀口上，絕對不能一視同仁的刪，以免該花錢的地方沒錢花，而本來預算應該全數刪除的地方卻依然有閒錢。

　　沒有人知道這一波不景氣何時會結束，我們要有長期抗戰的準備，首先企業應根據新的現實面，來改變企業的種種活動，絕不可延續傳統的做法，可以試著從新的原點出發，找到更開放的視野與思維，我們要重新解放台灣企業的生命力，不要讓他在恐懼的裹腳布下窒息而死。