市場上的服務亂象並非完全無解，導入精實服務（Lean Service）的概念或許不是萬靈丹，卻有助於企業有效擺脫消費程序及供給程序的錯誤連結，設計出更加順暢的服務流程，培養出能夠合理對待顧客的員工，避免製造出更多的消費者困境，讓顧客有機會享受真實的消費樂趣，同時在不增加第一線服務人員工作負擔的情況下，實現企業對顧客的承諾。
　

研究豐田式管理多年的詹姆斯．沃馬克及丹尼爾．瓊斯（James P. Womack & Daniel T. Jones）表示：「善用精實系統思考，就可以用更少的努力、更少的設備、更少的時間空間，而使產出愈來愈接近顧客所要的。」
　

　　華碩在學豐田，鴻海在學豐田，華航、台新銀行、新竹貨運等知名企業都在學豐田，大家一致的想法是透過標竿學習的吸星大法，期望能夠練就爭霸市場的降龍十八掌。豐田的武林絕學，眾人稱之為精實思想（Lean Thinking），是創辦人豐田喜一郎於1933年在豐田紡織設置汽車部後，經過歷任社長及重要幹部共同打造出來的，是豐田式經營的精髓所在。

　　精實思想融合豐田80年的基因傳承，以及精益求精的管理新思維，逐步演化成適合於大多數產業及情境的管理原則，可惜的是有不少的人在談到豐田式管理的時候，總是圍繞著設備稼動率、看板管理、零庫存管理、零件共通化、衛星工廠化等生產製造的範疇打轉。
　

　　服務不是成本而是價值，當我們將服務視為成本中心時，經理人總會想盡辦法來壓低所須投入的精力與費用，然而顧客在意的不只是價格，他們真正期望的是產品能夠滿足需求或解決問題，而且最好不要浪費他們的時間，在能夠維持顧客所期盼的服務水準的情況下降低成本，才不會讓顧客感到無端的挫折，認為是自己服務失效的受害者。

卓越的企業會設法在成本、利潤及服務水準間，求取適度的均衡，而不是一股腦子的只知降低成本，削減服務成本的方法很多，經常為企業界採用的作法包括：只提供網路自助服務不提供電話服務，將服務外包給成本較低的第三者，用較少的人力與資源提供服務等等，處理好的話的確可以用較少的成本達到同等的服務水平。然而，有不少企業會做過頭，有時為了省小錢，卻帶來顧客極度的不方便

　　服務真的受到應有的重視嗎？透過實地觀察，我們發現以銷售為導向的企業還是主流，這些企業重視短期利潤甚於長期利潤，醉心於市場占有率甚於顧客的心靈占有率，聚焦於降低成本甚於傾聽市場。

　　這是一種組織慢性病，其症狀很容易為我們所忽視，管理者會誤以為公司的經營狀況正在好轉，他們看到營業額開始攀升，顧客數目持續增加，股市投資人有不錯的回應，這種種短期財務指標帶來更多的誤導，讓他們更加堅信自己的策略及手段是正確的。然而，成功使得管理者陷入偏執己見的迷霧當中，因為每次他們採行的短期措施都非常有效，只是不持久而且有副作用，犯有組織慢性病的企業通常不會倒閉，而是陷入忽好忽壞的輪迴。