PTC 以科技啟動服務創新　文／廖志德

新的經濟版圖裡，製造業與服務業的界線將日趨模糊，資訊與知識的價值將高於土地、勞力與資本的價值，有形的產品必須搭配令人感動的服務經驗方能成為市場贏家，而如何讓服務達到大量定做（Mass Customization）的境界，也已經成為商業運作的第五元素。

許多企業早於二十世紀未就開始朝向新的航道前進，並且因而奠定了競爭大未來的堅實基礎，包括戴爾電腦、聯邦快遞、VISA都是服務創新（Service Innovation）的佼佼者。

提及創新活動，許多人直接聯想到的往往是產品與技術的研發，創新研發似乎成為製造業的特定活動，其實創新對於服務活動與作業同樣的重要，展望未來產品創新依然重要，但是服務創新所帶來的價值與效益將高於產品創新。從許多的實例當中，我們可以發現有些服務業的先驅者，已經開始將創新研發的概念與機制引進組織，例如參數科技（PTC）就曾經協助英國電訊及中國銀行導入IT系統，以激發其創新活力與能量。

參數科技事業聯盟夥伴協理鄭文強表示：「PTC是一家軟體公司，早期以CAD（電腦輔助設計）為主業，我們跟創新可說是有了不解之緣，其實PTC創立的本身就是一個創新的故事，我們的創辦人是俄國的數學博士，有一次他看到一篇麻省理工學院的博士論文，文中提及如何以實體來表達數學模型的方法，因此他將這個學術理論轉化為實務系統，協助企業導入新的工具和方法，好讓新產品的研發流程更加快速與順暢。」

對於製造業而言，應用IT系統來協助外觀、機構、產品設計及模組化等研發工作已經成為常態，但是服務業運用IT系統來進行創新活動的企業少之又少，而且偏重於文件管理。鄭文強認為已經有服務業運用IT科技來進行創新，像新光保全就將ERP的觀念用於企業的營運上，然而現實的狀況是目前仍處於探索的階段，善於運用IT科技的服務業者仍屬少數的菁英。

要想將製造業的觀念有效地運用於服務業，首先我們要充分掌握服務業的本質，同時要能分辨出製造業與服務業之間的差異。

製造業較為重視物料的管理，其營運過程中所使用的ERP及SCM系統，著重於實體物品及BOM（Bill of Material），台灣的製造業中又以從事OEM及ODM的企業為主力，光是成品、半成品、原料就占成本會計當中的80至90%，其他的部分才是人力成本，因此製造業非常重視控制及合理化，對於6s（六個標準差）的推動自然是不遺餘力的。

「服務業是人的產業，以人為主要的生產要素，對於物料管理比較不重視，他們注重的是資訊，因而BOI（Bill of Information）才是服務產業決勝的關鍵，服務業強調Creation Ideal，控制不是他們的營運重點，因為服務是透過流程改變來產生新的事物，真正的創新則由人來做。」鄭文強為我們分析其間的差別。

當然，這兩個產業都重視人的管理，但是其人員的管理則稍有不同，服務業應當比製造業更留意溝通的問題，以PTC的角度而言，就是要協助電信、金融、流通等服務產業，如何善用IT科技來提升服務，透過內部溝通方式的更新與改善，以及顧客介面的貼心及效率化，來營造出創新的經營方式，PTC希望提供給客戶的是「The unique Value of Collaborative Solutions」。

從參數科技協助英國電訊（BT）建立產品管理系統的個案看來，我們就會發現訊息溝通對於服務產業的重要性有多高。BT創立於1984年，是英國最大的電信公司，目前有137,000多名員工，他們在歐洲六個國家提供固網服務，四個國家提供無線電服務，同時於2000年四月進行大幅的組織調整。

由於英國電訊所提供的產品多達八萬種，其中80%的產品每年會變動一次，因此如何進行有效的管制是相當大的挑戰，BT所面臨的狀況包括：

一、對於所有產品品牌（Product Brands）的標準定價、套裝、選擇、變形等事項，必須建構一套一致的產品模式。

二、為了快速提供顧客新的服務，同時迅速修正現有的服務，必須縮短產品的發展周期。

三、由於沒有完整綜觀的產品資訊，使得服務的提供過於遲緩，或者所提供的服務不能吻合顧客的需求。

四、需要降低成本。

五、面對由五千個組件（Component）所形成的八萬個產品，以及3500多名產品經理，單項產品的改變都會對其他產品線發生衝擊，因此產品資訊管理是一大挑戰。

六、產品開發流程採取順序性的模式，其溝通過程則以口頭或手寫進行互動，導致新產品引進的前置時間（Lead Time）過長，其時間可能長達12個月以上。

七、現有產品資料庫的資料輸入及輸出，必須與企業應用系統整合。

英國電訊為了確認PTC所提供的解決方案是否能滿足上述需求，特別針對系統的擴充性、整合度、未來成長可能性、開發平台及彈性資料模式，進行極為嚴格的測試，於系統通過測試之後，方行導入的動作。而為了促成專案的成功，BT指派了18位內部顧問至PTC接受導入系統的訓練，同時於組織內部組成團隊來推動業務流程再造、人力變革管理、新市場擴張、事業變革等工作。

在還沒有導入系統之前，英國電訊每項產品的定價會有不同的選擇，產品會因為不同的地區、季節、顧客、企業規模等因素而有不同的定價，這使得八萬種的電信服務如何做管制相當困難，光是每個產品線的4P管理問題就有相當高的難度。

於導入新的系統之後，英國電訊的五千個服務組件有了一致的關連式資料庫，現在他們有能力管理所有組件的屬性（Attributes），對於組件改變所造成的產品影響都能有效地掌握，同時也可以藉此產生新的價值方案。而當產品改變或引進新產品的時候，系統會以平行作業的方式，同步且自動的通知產品經理及行銷經理等相關人員。

由於新產品開發作業的效率化，現在英國電訊每年可以降低五千二百萬美元的成本，而新產品的提早導入市場，使得該公司每年的營收增加42％以上，並且進一步強化公司的敏捷度與競爭力。

參數科技所輔導的另一家企業是中國銀行，為了促成內部員工、銷售夥伴與顧客的協同作業，該行建構了強而有力的工作流程，透過流暢的作業方式，以強化效率與生產力，其系統可以協助重要文件的電子備份，當銀行從顧客處接收到訊息時，他們可以將訊息置放於Information Portal當中，除此之外，該行所導入的系統還有下列幾項特色：

一、無需透過電話就可以即時查詢報價等相關資訊。
二、快速且精確的搜尋審查、分析、核准所需的文件。
三、可以協同相關部門處理顧客的需求，系統會自動監控作業情況。
四、當相關部門處理作業完成時，系統會主動通知我們，而我們也可以隨時透過WEB介面，於任何時間及地點查看處理情況。
五、高階主管可以從各種角度即時且精確的掌握營運績效，其範圍包括銀行、經銷商、業務代表及產品等。

資訊是服務業最重要的資產，我們可以利用資訊來創造價值，善於運用IT技術可以協助企業掌握各項產品與服務的暢銷程度，有效促進跨部門的促銷活動，同時可以提供決策報表及服務績效等資訊，「然而想要整合各種服務資訊的困難度，就像企業ERP要結合企業三表一樣的要命。」鄭文強特別指出其間的高難度。

新時代的IT技術，不但可以協助企業降低成本，對於Product Change及PLM（產品生命週期管理）也有很大的助益。此外，企業於服務的過程中通常會產生相當多的交易資料，這些資料必須與跨部門之間的管理活動，以及工作流程進行整合，才能夠滿足顧客日益嚴格的要求。

而公司內部的產品及服務管理系統也要能與CRM、SCM、ERP交換資料，因此文件管理是此一系統的核心，在過去由於系統的僵固性，兩個系統之間的整合相當困難且耗時間，光是使用者界面（UI）的對應（Mapping）就要十幾個步驟才能整合不同的系統，當系統某一個部份發生改變，全部的使用者介面都要改變。資訊整合的困難在於無法系統對系統的進行轉換，而資料重新Key In也可能Key錯，為了讓員工不至於得到片斷且錯誤的資料，系統間完善的整合勢在必行，否則很容易導致錯誤的決策。

現在為了促成活動與活動之間的整合，系統要有共同標準才能進行協同作業（Collaborative），鄭文強表示Collaborative的概念就像Web，彼此間的資料並不交互作用，但是可以隨時被引用，由於屬於鬆散式的整合，因此系統彼此之間可以保持獨立的特性。

導入新系統的另一個優點是可以改進專案管理的方式，傳統的專案管理系統的流程是一關接一關，無法同時把相關的部門拉在一起，而採取順序性的缺點是決策過於冗長，任何一項服務創新活動可能需要各級主管的簽核，如果其中有人生病、請假或離職，則訊息的傳遞就會石沉大海，嚴重影響產品生命週期。而當散佈各地的Local Server系統彼此無法對話的時候，就會發生交接不清楚的狀況，甚至導致資料不見蹤影的現象。

以電信產業為例，當台灣大哥大提出哈拉900的行銷方案時，其他電信公司必須快速地開發出相對應的解決方案，同時要讓組織中如收費、會計等人員都要知道定價策略的調整，面對企業服務經常發生的設計變更，企業必須有效因應Cycle Time的縮短，否則市場將為對手所佔領，在時間極度的壓縮之下，想要加快企業對市場的反應，我們必須針對產品開發及文件管理尋求解答。

展望未來服務業有兩個重點訴求，首先是企業IP（智慧資產）的整理與彙整，其次是工作流程（Work Flow）的順暢性。

可見的未來，服務業的競爭將越加激烈，管理及產品的創新實屬必要，於製造業IP的監控是相當成熟的概念，將可有效地運用於服務業。而文件管理加上流程管理，更有助於內部溝通的訊息以分散、平行的方式進行擴散，現行的專案管理系統有很多不足的地方，最多只是採取點對點的e-Mail溝通，只要其中有一個點沒有回應，就會產生資訊斷層。新的系統則可以允許彈性參與，達成專案Information Exchange的順暢性，當某種訊息發生改變時，系統會自動把消息傳遞出去。

妥善運用IT科技的確可以提升企業服務創新的能量，這對台灣的服務業而言是好消息，然而目前台灣仍然處於補強的階段，光是引進國外合作夥伴的基礎架構及原有的系統模組，就已經耗去企業大部分的精力，何況是要導入最尖端的系統功能，以協助企業創造新的產品線和服務，朝向高附加價值的方向發展，服務創新對台灣而言還有很大的改善空間。譬如台灣有家電信公司擁有兩百多位IT人員，然而為了因應客戶服務中心所接到的客戶抱怨問題，每年要產生一百多個專案，如何有效管理IT部門所產生的專案，已經成為這家公司的難題。

新系統變革勢必帶來Business Model的改變，企業也將面臨部門重組，以及新的市場重新思考，我們建議企業於正式導入系統之前，最好先針對某一個流程用新的方法測試，透過Pilot Project的試行之後，以確認新系統是否有助於KPI（關鍵績效指標）的實現。

綜合以上各項論述，我們發現服務創新通常來自一個新概念與新技術，而構想擁有者的遠景要實踐，除了來自組織成員的熱情與堅持，以IT科技來輔助創新的活動也是相當重要的，IT雖然不是主角，但是卻是極為重要的觸媒。