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企業恐龍大滅絕時代的來臨

　　於侏儸紀時代稱霸地球的是雷克斯龍、暴龍、迅猛龍，他們的身軀龐大，有著尖爪利齒，但隨著生態環境的劇烈變動，這一群巨無霸已經滅絕殆盡，新的文明再也不能以力氣、體積來取勝，智慧、創新與學習是新遊戲規則中的致勝之道。

　　而發生於生態界的劇情，同樣的也於全球產業的舞台上演，包括GM、IBM、 Sears等產業巨人，都曾經因為無法快速反應新時代的趨勢而搖搖欲墜，甚至被稱為自大、自滿、麻木不仁的企業恐龍，當然企業恐龍也並非毫無機會，如能善加調整將組織轉變為以顧客為核心，同時能不斷地學習新的技能，創造新的技能與知識，其未來的遠景仍然太有可期。

　　面對未來的情境，我們可預見的是知識將成為企業最重要的資產，也將是企業創新的命脈，而學習則是知識累積與創新的開始。

藍色恐龍的重生

　　1990年代初期，藍色巨人IBM曾經嚴重虧損達180億美元，然而於1993年之後該公司開始起死回生，隨著股價的再度攀升，公司也重新贏得媒體對她的關注，財星雜誌於今年四月宣稱IBM已經由藍色恐龍轉變為電子商業動物（From big blue Dinosaur to e-Business animal ），電子商業成為他們跨越新世紀最重要的策略焦點，服務則成為IBM新生後的主要成長動力引擎，1998年其全球服務（Global Services）部門的銷售業績已經達到整體企業銷售業績的29﹪，根據Garter Group的預測這個比例於公元2003年將高達46﹪。

　　這一波企業改造過程中，IBM並沒有忘記研發創新仍然是企業營運的基礎，在經營狀況最嚴酷的時期，他們並未大刀闊斧的刪減研發費用，於1993年入主IBM的最高領導人Lou Gerstner認為研發部門是該公司最大的競爭優勢之一，在Gerstner到任六年的期間，IBM的研發創新活動透過人員間的不斷經驗交流與彼此學習，誕生了不少突破性的成果，而研發人員與客戶間的合作關係也更加密切，他們花更多的時間於為客戶尋找解決方案，據經濟學人雜誌的報導現在 IBM有將近三分之一的時間是與客戶一起進行研發工作。

　　此外，我們發現IBM的成功同時也來自有效的技能管理與學習計畫，此一學習計畫是全面性的實施，於公司內的每一個員工都擁有自己的培訓計畫，同時也身兼其他人的良師益友，台灣IBM人力資源部副總經理鄺懋功表示Gerstner 本身就是企業內講課最多的講師，從這一點我們可以看出該公司對學習的重視程度有多高。而為了使員工的技能管理具備更多的便利性，IBM於企業內建置了技能管理系統、個人學習系統、寰宇網際網路大學、智本管理能力資料庫、專業團隊網站等資訊系統，以有助公司於組織內不斷的進行知識累積、團隊學習、研究創新等活動。

SONY整合分極，挑戰數位化網路時代

　　橫跨太平洋來到另外一個國度日本，如果我們要在這個國家選出最具創新精神的企業，答案無疑的就是SONY，從企業萌芽初期，SONY就已經孕涵著勇於開拓未知世界的氣度，在他們的創業宗旨書上寫著：「建立一個自由、闊達，而且又愉快、理想的工廠，讓技術人員的技能得以充分發揮。」這股精神歷經多年後，已然成為一種浸透組織的傳統。

　　SONY是企業創新的先驅者，他們絕不追隨其他企業的腳步，也不汲汲於企業規模的擴大，憑藉的只是一股「挑戰」、「做別人不做的事情」的精神，現在SONY已由小企業轉變為全球市場上不可忽視的企業巨人，然而其創新的腳步並未因而稍有停歇。

　　根據1998年3月31日的年度財務報表顯示，其淨收益為日幣222 billion，比前一年增加五十九個百分點，創下SONY有史以來收益的新高。然而正處於事業高峰的SONY並不以此自滿，集團總部於1999年3月31日宣佈新的變革方向，所提出的『整合分極』策略，主要是為了強化集團整體的經營績效，提高企業的價值，期待企業於重新整編後，發揮更強大的整合力量，同時改革組織架構，以促進集團內各公司的自主性與自律性。此次組織結構的整編有一個最大的目的，就是整合資源走向網路事業，以因應電子商業（e-Business）的發展，期於網路時代創造新的SONY。

　　為了落實策略之執行，於整合部份，SONY將Sony Music Entertainment Inc.，Sony Chemical Corporation和Sony Precision Technology Inc.這三家子公司完全轉變為屬於SONY所擁有的子公司，其於子公司佔有之股份調整為百分之百，以達到百分之百的控制；於分極型的組織下，集團總部將做大幅度的授權，讓子公司可以自由的調度人才與資金，建立一個可以快速發展及提供具有競爭力商品與服務的組織，以符合不同消費者的需求。

　　SONY的整合分極策略可說是融合了大而強、小而美的特質，使得SONY除了具備堅實的技術基礎，又能快速因應環境變動進行彈性調整。

網路社群的顛覆力量

　　舉了上述兩個實例，或許會讓你誤以為創新的能力只存在於大企業，事實上在虛擬的空間裡，我們看到一股更令人膽戰心驚的顛覆力量正在形成，這個空間的主角不是Intel也不是Microsoft等企業大哥大，他們是廣泛散佈於全球網路空間的虛擬族群，如果能夠善用這一股讓人摸不著邊際的力量，我們就有可能創造出暢銷全球的產品。

　　《呆伯特法則》這一本暢銷書就是網路社群（Community）共創產品的極佳典範，美國作家史考特‧亞當斯創造了呆伯特這號漫畫人物，一個的運氣奇差，老是受到愚蠢人士羞辱的科技高手。亞當斯非常善於與讀者保持密切的互動關係，他把自己的電子郵件信箱公佈在漫畫上，同時於網際網路上發表自己的創作，從此每天竟收到數百封鬱卒上班族的來信，信中提到他們自己的心情故事、對組織的報怨與不滿，以及辦公室裡種種荒誕、怪異的蠢事，這些來自於網路的訊息全部化為亞當斯創作的題材。

　　由於網路上的漫畫創作受到歡迎，因而亞當斯開始著手撰寫《呆伯特法則》，使得呆伯特成為上班族的最佳代言人。這可說是網路上的逆向工程，過去我們習慣將平面媒體的資訊轉為網路資訊，現在我們可以反其道而行，呆伯特為有志於創作的人，開闢了另一條蹊徑。

　　呆伯特效應同時也發生於Linux這個作業軟體上，Linux 不屬於任何一家公司所有，是由程式設計高手與網路族共同創造的免費作業軟體，現在已經獲得 HP、IBM、SUN等知名資訊廠商的公然支持，因此，Linux 已經被認為是最有可能擊敗 Microsoft Windows 的作業系統，而這竟然由是一群有意擺脫受大廠控制的自由主義人士，結合網路族群所共同構思、共同開發、共同使用、共同維護的一套自由軟體。

宏碁以學習分享，進行再再造

　　接著我們將視野轉回本土的廠商身上，於台灣電腦發展史上，宏碁已寫下了光輝璀璨的一頁，但過去的榮耀並非未來成功的保證，面對挫折能重新從失敗中學習經驗，才是宏碁不斷躍升的動力。最近宏碁發現傳統以技術及產品為導向的經營模式，已經缺乏競爭力優勢，因此於去年開始推動再再造，期望將宏碁轉變為以顧客為導向的組織。

　　這是宏碁學習之旅的再出發，身兼宏碁學習總監（Chief Learning Officer）及標竿學院院長的楊國安博士表示：「推動組織學習的目的就是要讓管理制度能夠跟的上環境快速的變化，隨時配合經營環境的需求，而學習不但要瞭解還要能應用，這才是真正的學習。」

　　宏碁此次改造活動最重要的任務之一既是學習轉型，一方面要協助員工進行學習，發展新的能力和觀念，以配合公司轉型之需求；另一方面組織作業、資訊科技（IT）、策略、流程也都要配合調整，希望透過新的作業流程促進經驗之交流。於此次學習之旅，雖然每個人學習的重點有所不同，但宏碁期望三年後能建立起足以配合策略進行連動的共通能力。「再再造後的宏碁將能傾聽客戶的聲音，預應環境的問題，挑戰公司現有的規則，以滿足顧客的需求，同時也要具備團隊合作及遵守紀律的精神，讓討論能化為行動，說的一定要做到，不是你說你的我做我的，否則很難配合以滿足顧客的需求。」楊國安以充滿信心的態度說明再再造後的新宏碁。

　　最佳實務論壇（Best Practices Forum）也是目前楊國安於宏碁內部推動的重點工作之一，他們將透過有系統的學習方法將自己公司及其他公司做的最好的實務方法，寫成標竿報告（Benchmarking Report），於論壇中進行一小時的報告，然後進行30分鐘的討論，論壇中將有50%為企業內最佳實務，50%為企業外最佳實務，楊國安表示：「我們預定於今年六月、七月舉辦一場次的最佳實務論壇，首先我們要決定研究何種最佳實務主題，一定要訂定明確的主題，而且主題一定要協助宏碁的再再造活動，這些主題可能是顧客服務、供應鏈管理或新產品開發，而我本人也將針對聯邦快遞等標竿企業進行深入的研究。」

學習風格，人人不同

　　從不同的成功案例當中，我們都可以學習到不同的成功模式，有的善用資訊科技以協助組織進行知識的累積與分享；有的善於建構不斷創新的組織氣候，充分激發出員工的智慧潛能；有的則利用網路組織凝聚眾人的知識力量，以共同開發的模式創造出震撼全球的產品。

　　或許有的讀者會企圖從不同的案例中去歸納出某些原理原則，直接套用於自己的組織中，這個方法雖然可行，但卻不一定會產生效果，因為楊國安曾經針對1000家公司的創新策略進行研究，發現學習創新很難說有特定的風格。其研究結果顯示某些因素的差異，會影響公司形成不同的學習風格，這些因素可能包括產業特色、企業策略、企業文化、科技等項目。

　　楊國安的觀念和傳統的組織學習看法並不相同，他不是從單一的角度進行分析，將學習型組織黑白分明的區分為高學習能力和低學習能力的組織，在楊國安的世界裡沒有單一類別的學習風格，學習型組織是多類別的。他將組織進行學習的風格（Learning Style）區分為四大類型：

　　第一類型的組織透過嘗試模索新構想進行學習，容許針對新的產品與流程進行實驗，新的觀念如同爆米花一般的不斷於組織中跳躍出來，3M、SONY是這一類公司的代表。

　　第二類型的組織則以鼓勵個人和團隊獲取新能力來進行學習，於策略上同時充分利用別人的經驗，而本身也不斷地進行新能力的探索，他們會花錢買下小公司以促進內部新產品的開發，或投資於訓練與發展以培養創新能力，Motorola 與GE是最典型的例子。

　　第三類型的組織則透過模仿進行標竿學習，他們首先發掘其他公司的經營方式，再嘗試將所學習到的知識融入組織運作當中，以充分利用現有存在的實務作法與技術，韓國三星就相當強調這一類型的標竿學習。

　　第四類型的組織會持續不斷地改善過去的成效，於精通每一個步驟之後才會跨入新的步驟，他們通常強調高度的員工參與，透過QCC、TQM等活動來解決外部顧客及內部顧客所定義的問題，日本豐田汽車就是屬於這一類型的公司。

資料來源：宏碁標竿學院院長楊國安博士

　　那麼如何才能建立願意學習、有助知識創新的組織呢？楊國安對此提出幾點看法，可說是發展知識創新型組織的成功關鍵因素，首先要能建立願意分享知識的企業文化，沒有好的文化將造成內部激烈的競爭，使得公司內部好的東西無法彼此分享，而員工不願意分享知識與經驗的主因，常起源於獎勵制度的設計不良，不當的制度會使員工於分享知識的過程當中，反而違害自己的權益，形成教了徒弟，沒了師傅的現象。

　　其次學習一定要有方向，要能配合公司的策略，員工如果不能集中焦點於學習與組織策略有關的關鍵能力，會造成學習資源的浪費，容易造成學習回收率低落的現象。

　　最後企業要能建構易於進行知識交流與分享的IT基礎結構，IT是推動知識管理的重要工具，有些公司不願意花錢建立IT基礎結構，是因為高階主管看不到投資報酬率而不願意投入，這是最典型容易遭遇的困境之一。

　　創新需要知識，知識來自學習，21世紀企業即將面臨的是一場知識的戰爭，這同時也是一場看不見的戰爭，我們須要學習知識的新方法，我們不但要推動組織內部的學習，同時也不能忽略了組織外部的學習，企業尤其應該加強與客戶的學習互動關係，正如楊國安所說的：「我們要跨越時間、組織與區域上的障礙，才能建立全方位的組織學習能力。」

智價時代的創新求勝之道