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景氣變化對供應鏈管理的衝擊與回應(上)
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文/楊明禮 |
景氣循環，旺季不旺
新年剛過,又到了年終分紅的時節，但以去年年底旺季不旺的狀況看來，今年產生的科技新貴可能會比過去幾年來的少。一方面是股市不好造成企業的資金壓力愈益沉重，另一方面是去年一年市場上的經濟表現變化太大，從年初的淡季不淡的旺盛接單狀況開始，許多公司開始積極的擴充產能與採購原物料，到年底卻碰上美國的經濟往下走，不斷的訂單取消造成台灣整串科技產業供應鏈的連動效應，各家廠商的庫存陸續堆高，產能閒置，也造成各家公司的財測不斷的向下修正。
從年底的財報可以清楚的看出，許多公司並沒有及早因應這個變化，這也許是延續了去年初的旺盛效應，讓企業體都沒能及早發現事實真相，在景氣好時過度樂觀，而到了景氣亮起紅燈時又太過悲觀。事實上，以供應鏈管理的角度來看，這可說是長鞭效應的遞延影響，對企業而言，如果不能將感覺的觸角伸向需求的源頭，將永遠不能掌握終端需求的變化。
調整企業腳步，檢視供應鏈管理
雖然仍有一些公司仍對明年的業績表現持樂觀的看法，但整體而言，我們發現科技產業對於公司的明年營運目標都開始抱持較保守的態度，對於資金的運用更為謹慎，並開始徹底的檢討內部的運作效率。
對這些公司而言，供應鏈管理的意義就是達到產銷的平衡機制，企業希望能對未來的需求做更精確的掌握，藉此擬定出企業的運作方向與目標，這些資訊，對內而言是公司產品線佈局的主要參考依據，對外是上游的原物料供應商的備貨計劃，以期能避免在需求突然產生時後面補給無力的狀況發生。以筆記型電腦產業為例，去年就發生整個供需失調的現象，這幾家筆記型電腦大廠，都接到了亮麗的訂單預測，但是從去年年初的LCD面板缺貨，到年中的被動原件缺貨到年尾的驅動IC缺貨，很多沒有做好準備的大廠面臨了有訂單卻做不出來的窘境，這些訂單被迫轉移到有材料的工廠，原來與國外大廠的獨家關係也被迫改變，到了年底，有些公司勉強繳出了預期的成績單，大部分的公司卻表現的不盡理想。在景氣不確定的目前狀況，企業內外的供應鏈管理（產銷協調）變得更為重要，在賺錢的時機，供應鏈管理做的不好頂多少賺，但在不賺錢的時機，供應鏈管理卻成為各家廠商能否永續經營的關鍵因素。經過筆者最近的觀察，我們發現企業對於景氣變化的因應之道可以歸納出以下幾種方向：
一 改變企業經營模式
每一家公司都有其既有的經營方向，在景氣大好的情況下，許多公司對於現有的經營方向都不會花太多的時間去思考是否合理，相反的，在景氣往下走的時，很多公司就會開始一連串的省思，試圖改變獲利不好的經營方向，其中最主要的就是改變現有的的經營模式。
我們發現了一個有趣的現象，在這一連串的改變當中，大型的集團企業與中小型的企業卻有截然不同的因應之道。針對一些大型的集團型企業而言，這些集團企業大部分在本業上一直有著傲人的成績，長年下來，也陸續透過垂直或水平整合橫跨了不同的領域。然而，多角化的經營雖然明顯的達成了營業額的快速成長，但能在每個領域都能保持領先與賺錢的企業其實為數不多，在這一波檢討聲中，我們看到了許多大型集團企業斷然的結束多角化的經營型態，透過出售或合併，重新將企業經營方向聚焦，專注於本身的優勢上再出發，透過這個過程，這些公司也開始展開組織再造，精簡各單位不必要的人力物力，或關掉不賺錢的工廠。相對於這些大型集團企業的因應之道，一些中小型的公司卻有完全相反的努力方向，這些公司原本只是台灣高科技供應鏈中的上游產業，在過去一兩年的缺貨聲中快速膨脹成為家喻戶曉的明星公司，這些公司的共同特色是股本小，營業額不大，產品線單純，但卻掌控一些不可或缺的關鍵零組件，在景氣大好的時間裡隨者大環境水漲船高，但景氣下滑時卻也受傷慘重，因為這些公司常常是供應鏈的最上游，他麼需要承接層層來的剝削壓力，再加上技術能力與資金的門檻較低，常常會輪落到嚴厲的價格競爭。在這個情況下，公司開始體認到不能將雞蛋全部壓在一個藍子裏，必須適度的分散風險，因此陸續展開同業或異業間的策略聯盟，開始跨足不同的產品領域，往多角化方向拓展，希望能攤平對單一產品下游波動的衝擊。
二 暫停相關投資計畫
一般而言，公司的投資計畫都是為了未來的供應鏈運作做準備，而產銷之間變成供過於求的時候，企業自然會暫緩非必要的投資計畫，包含相關的擴廠計劃與資訊的建置計劃，以資訊系統建置計劃而言，我們發現，許多公司在去年度下半年度的預算並沒有如期執行。雖然企業都不希望短視近利，希望能看的更遠，但是在不賺錢的情況下，企業要拿出錢來做相關的投資變得需要更多的保證，老闆希望更清楚的知道，投資的這些資金，是否可以倍數的回收？多久可以回收？是否沒有風險？
在景氣好的時候，多數企業會願意花大錢做資訊系統的建置與導入，在這樣的狀況下，評估過程往往較為迅速( 有時亦可能淪為草率 )，對於系統的真正定位與功能侷限，卻往往沒有清楚的認知，而且由於每個部門都很忙，故也沒有足夠的人力來支援系統的導入建置，且認為花了錢下去就因該會有成果。相反的，在景氣轉壞時，人力資源被釋放出來，但由於資金的緊縮，所有的資訊系統評估與建置活動卻會變的緩慢甚至停止，事實上，這往往是一種本末倒置的做法，對於一個有階段性資訊規劃的公司而言，產生了一個很大的中斷危機。以長期眼光看來，企業應該把握淡季人力充沛的時候進行系統的推展建置，在旺季來臨時才能承受大量的訂單壓力，公司才能得到最大的獲利。
三 改善內部體質，檢討營運績效
訂單滿載時，企業對於營運績效與管理問題較沒有時間思考，公司從上到下隨時隨地都在為出貨做衝刺。電子組裝產業一天到晚在追物料，半導體產業在追求產能與良率。到了最近，訂單變少，大部分的公司都陸續開始停線放假，一些內部的檢討專案就此起彼落的開始執行，諸如全面品質管理，良率檢討，單位績效評估，公司存貨週轉率，客戶服務水準評估等等。這個階段是一個打底的時期，大家開始檢討公司的體質是否完善，並追求改善。賺錢的單位與虧錢單位會受到截然不同的待遇，許多公司甚至開始做組織的瘦身，部門的合併或出售，希望能安然度過這個冬天，並做好衝刺的準備。
四 縮減台灣規模，西進大陸設廠
近年來，西進大陸設廠已經成為必然趨勢，隨者法令的開放，企業管道也越來越方便，普遍的模式是 – 台灣成為接單與研發中心，大陸成為量產單位，很多公司的老闆甚至開始常駐中國大陸，重要的運作機制也漸漸轉進大陸。近一年來，越來越多的客戶開始告訴我們，他們要將系統建置在大陸，台灣只要能處理一些訂單與財務的機制即可。因此，許多軟體公司與資訊顧問公司也開始紛紛西進大陸設立營業據點，對這些公司而言，真正的大量專案業務會在大陸發生。不景氣加速了整個西進的速度，當然，台灣在高科技產業扮演的重要定位也逐漸退色，對企業體而言，全球佈局早已超越了國家藩籬，哪裡接單最容易？哪裡生產最便宜？哪裡研發最方便？是每個企業在供應鏈規劃上不斷思考的重點。此外，很多公司都在歐美設有營業據點或成品組裝中心，以便就近支援客戶隨時的要求，因此，許多營業額不大的企業也開始嘗試全球供應鏈的運作機制，公司不再能以某一個營業據點(工廠)的接單狀況或存貨指標來衡量公司的績效，訂單，材料，產能調度的最佳化成為供應鏈管理的追求重點。
五 降低成本，低價搶單
景氣好時大家都賺錢，只是賺多賺少而已，但是景氣變差時，每個產業都變成憎多粥少的狀況，大家都在搶一些剩餘的訂單，低價搶單，提高客戶服務水準就變成每個公司最具體的方法，這個階段，有無賺錢已不重要，能維持一定的市場佔有率才能保證不被淘汰。要能低價搶單，就要有本事降低成本，最直接的方法就是客戶服務水準不變的情況下壓低存貨，在最近的供應鏈管理資訊系統的評估中，客戶的需求都放在如何能幫助他們快速的區分必要與不必要的存貨，如何控制存貨水準以及如何及早處理呆滯料。通常的做法是，企業會從管理角度定義出合理的一些管理績效指標，再分解這些績效指標成為能量化追蹤的指標，例如成品存貨水準，存貨週轉率，在製品數量，製造週期，品質良率等，透過不同系統的資料彙整，定義一些規則去做即時的偵測與追蹤，並適時的發出異常的警訊與提供因應方案建議等，配合一連串的人為措施去解決系統的警訊。許多ERP ，SCM，SFC，B2B系統的導入重點，都放在這種異常狀況的追蹤處理上。
六 尋求策略聯盟
誠如第一點所言，許多企業改變既有的經營模式時，最直接的做法就是開始展開策略聯盟，這樣不但有較雄厚的財務基礎來支撐企業運作，亦可以避免在這一波寒流中被淘汰。聯盟的方式有非常多種，包括與國外技術團隊合作跨入新的技術領域，或者併購國內的一些缺乏資金的經營團隊，當然也可能出售某個事業部的股權，讓專業經理人來經營。在過去一年中，這些事件不斷的發生，在半導體廠，台積電與聯電不斷的進行策略聯盟與併購，試圖搶佔全世界IDM大廠釋出的晶圓代工訂單。在筆記型電腦產業，由於競爭激烈，在技術門檻已不高且需求達到飽和的狀況下，各家廠商陸續轉進通訊或資訊家電領域。在光電產業，STN與LCD的供給也達到平衡，激烈的價格競爭已提早展開，大廠也開始紛紛轉進上游的原料領域包括彩色濾光片，玻璃，驅動IC等。策略聯盟的結果，讓我們不再能以從前直觀的印象來判斷這個企業的價值，因為許多公司已經交互持股形成聯盟，希望能手牽手共同抵禦這個嚴冬，因為在不景氣的情況下，只有體質強健的企業才能順利的度過。
《本篇文章由前進國際協助提供，文/楊明禮》 |
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